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Las conversaciones que cambian cultura

  • Por Beatriz Martínez

20628242 sMuchos jefes con las herramientas técnicas, la inteligencia y la capacidad para realizar el trabajo tienen dificultades y no obtienen los resultados esperados, fundamentalmente por su estilo de gestión. Los viejos modelos de liderazgo están fracasando a la luz de los nuevos escenarios organizacionales.

Es claro que la gestión de personas demanda cambios rápidos (por no decir, urgentes). Los modelos que nos muestra la historia han dejado de ser eficientes, y de la antigua Gerencia de Mando y Control de Taylor y Fayol, o la Gerencia del Conocimiento de Drucker, hoy nos enfrentamos a organizaciones que exigen un liderazgo orientado a las personas, que permita alcanzar los objetivos del negocio y construya un entorno laboral que se perciba como el mejor lugar para trabajar. Son estos dos los desafíos que hoy tiene el rol del jefe.

Si a la celeridad con que se dan los cambios, le sumamos la diversidad cultural y generacional que hoy comparten las organizacionales (en este momento, en muchas de nuestras empresas conviven nada menos que 4 generaciones), la gestión de personas necesita un foco especial y diferente.

Hacia un nuevo modelo de liderazgo

El nuevo modelo que podríamos llamar de Gerencia Emergente (Flores y Echeverría), postula que las organizaciones son redes recurrentes de compromisos humanos que pasan por el lenguaje. Lenguaje entendido como conversaciones, como “actos del habla” (John Langshaw Austin). Así, el nuevo rol del jefe es el de conversar. Esto, que años atrás hubiera parecido una afirmación muy poco profesional, es el postulado que más afirman los participantes a nuestros Seminarios de Gestión de Personas. El mayor porcentaje de tiempo en una organización, lo utilizamos en conversar. Conversamos cuando evaluamos, conversamos cuando pedimos, cuando reconocemos , cuando marcamos errores, cuando delegamos, y hasta cuando no lo hacemos. Conversamos para intentar cambios… y para sostener el status quo.

Sin embargo, analizando los múltiples estudios de clima que hemos realizado para nuestros clientes en los últimos años, una de las dimensiones que más descendida encontramos es justamente, la de la comunicación. Las organizaciones exigen “otra forma de conversar”.

Al decir de Fernando Flores, “conversar” es trabajo, y las “conversaciones” tienen consecuencias. En esta concepción, la comunicación ya no es un mero medio operativo, sino que genera compromisos, lo que la convierte en una de las más poderosas herramientas estratégicas dentro de las organizaciones.

Entonces, si el principal desafío de un jefe hoy es el de conversar, podemos afirmar que las principales competencias con las que debe contar quien ocupe esa posición son fundamentalmente “competencias conversacionales”. Es decir, debe poder poner en juego competencias de escuchar y hablar; saber distinguir juicios de hechos y fundamentalmente debe lograr construir compromisos en sus equipos.

¿Cómo se generan los cambios en las conversaciones?

Como toda “nueva forma de hacer las cosas”, es importante que los cambios conversacionales inicien en la Alta Dirección, y que vayan descendiendo, en cascada, permeando todos los niveles de manera amplificada.

Los cambios en el estilo de gestión o en el liderazgo de los niveles de decisión, debe ser analizado además a la luz de otras variables, como por ejemplo la cultura de la organización. Se debe tener claro, que iniciar un cambio de este estilo implica un cambio en la “forma de hacer las cosas”, impactando en mayor o menor medida en los valores, que se traducen en las conductas que sus integrantes ven.

Por ello, es importante conocer cuál es la cultura predominante, analizando los aspectos que definen a la organización y es necesario mantener, y aquellos que definitivamente hay que cambiar para lograr esa nueva forma de hacer las cosas.

Los programas de cambio cultural basados en conversaciones, tienen como meta llegar a cada uno de los actores del proceso de cambio, tanto a los responsables de la toma de decisiones y a sus agentes o facilitadores, como a aquellos que tienen que afrontarlo, de manera tal que se genere un aprendizaje “natural”, dentro de un ambiente positivo y de productividad. Finalmente, cada integrante del proceso de cambio diseñará su propio plan de acción de cambio conversacional, el que deberá ser monitoreado para colaborar con su desarrollo o ajuste.

Cualquiera que sea el rol, las capacidades conversacionales aplicadas a cada uno de los integrantes y a la realidad de la organización, ayudarán a crear cambios tanto en cada una de las personas, como en su relacionamiento y en las organizaciones en su conjunto. Y los cambios – sean del orden y en el ámbito que sean – sólo se sostendrán si tienen arraigo en las personas que la componen, en sus sistemas de creencias, en sus valores, en su modo de percibir el mundo.