Hace ya algunos años que venimos escuchando hablar de la 4ta. Revolución Industrial, del mundo VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) o más recientemente en el tiempo del Universo RUPT (Rapid, Unpredictable, Paradoxical y Tangled, por sus siglas en inglés), o de la transformación digital, o de que el mundo está en constante cambio….
Y veníamos tratando de adaptarnos a las nuevas tecnologías, a ser un poco más ágiles… Y de repente, el 13 de Marzo, y casi de un día para el otro, nuestro mundo cambió. Y digo nuestro mundo porque el resto del mundo ya venía cambiando pero, una vez más, no llegamos muy a tiempo. Aparecen los primeros 4 casos de COVID 19 en Uruguay y la exhortación a quedarse en casa para achatar la curva de contagios. El 14 de Marzo se comunica la suspensión de las clases presenciales, el 16 se cierra la frontera con Argentina y una semana después con Brasil. El 24 de Marzo nos aislamos del mundo, cuando se prohíben los vuelos comerciales del y al resto del mundo. El 28 de Marzo fallece la primera persona por coronavirus. En medio de una sensación de incertidumbre, ansiedad y miedo se instalan nuevas normas, nuevas medidas económicas y de seguridad social y el “quédate en casa”, para muchos, se convierte en TRABAJÁ DESDE TU CASA y como puedas.
El mundo nos obliga a cambiar, de golpe.
ESTO NO ES TELETRABAJO!
Algo importante a destacar es que esto que estamos haciendo de trabajar desde casa en esta situación de crisis, para nosotros NO es teletrabajar. Es, sencillamente, trabajar desde tu casa. El teletrabajo es una forma flexible de organización del trabajo; una actividad que se realiza fuera de la empresa durante una parte de la semana (puede ser en tu casa, pero también puede ser desde la plaza, el jardín, un bar, o la playa). Es previamente acordado con la empresa, utilizando la tecnología disponible para asegurar la comunicación y el vínculo con las tareas y con sus compañeros de trabajo.
Muy poco de esto sucede en el trabajo que estamos desarrollando ahora. Estamos desarrollando tareas sin poder salir de casa, muchas veces en un lugar chico, compartido con el resto de la familia (hijos chicos, pareja, padres, abuelos, etc). No es opcional, y no es algo que la mayoría de nosotros esté disfrutando hacer. Por otro lado, teletrabajar implica una cultura específica de empresa, y un estilo particular de equipo. Ni todas las empresas tienen una cultura adecuada, ni todos los equipos un estilo de gestión que permita el teletrabajo.
Entonces, tengamos claro que esto no es teletrabajar, porque de lo contrario cuando esto termine y hablemos de teletrabajo, lo vamos a terminar odiando. Esto que estamos viviendo es una crisis, en el sentido de que es una ruptura inesperada a lo cotidiano, que nos enfrenta a la obligación de tener que trabajar de otra manera (no sabemos durante cuánto tiempo) y por lo tanto a liderar de otra manera. Como lo trasmite el ideograma chino de la palabra CRISIS, esto puede ser también una oportunidad de hacer las cosas de otra manera, de acercarnos a nuestros equipos y de mostrar (y mostrarnos) que otra forma de hacer las cosas es posible.
EL LIDERAZGO EN TIEMPOS DE CORONAVIRUS
Teórica o quizás utópicamente un buen líder sabe a dónde quiere ir, sabe cuáles son sus fortalezas y sus áreas de mejora, sabe trabajar en equipo, no le asustan los riesgos y disfruta con nuevos retos. O por lo menos eso dicen los libros. Sin embargo, nada nos preparó para lo que está pasando. Así que si usted no sabe a dónde ir, no visualiza todavía sus fortalezas en este proceso, o le asustan los riesgos, eso no lo descalifica como líder. Usted está, simplemente, viviendo la crisis.
Por otro lado, algunos de ustedes pueden estar liderando equipos virtuales, y algunos otros aún presenciales, pero en una situación de emergencia sanitaria. A veces se cree que en los equipos virtuales existe más conflicto o falta de compromiso que en los presenciales (en la medida en que el jefe no los ve trabajar todo el tiempo), pero lo que ocurre en realidad es que ese tipo de estructura tiene fortalezas y áreas de oportunidad diferentes. Lo que sí es claro es que en los equipos equipos virtuales, las fallas en la comunicación o en la interdependencia del trabajo se ven más expuestas.
Probablemente como hay menos interacciones cara a cara, entonces se pierdan aspectos vitales de la comunicación como el tono de voz o la expresión de la cara, que pueden dar señales acerca de algún conflicto latente y están disponibles habitualmente para un líder presencial.
Lo que sí es claro es que el liderazgo, tanto presencial como virtual, es lo más importante en momentos de stress extremo. La mayoría de los líderes no tienen experiencia directa en liderar una crisis de esta magnitud, por lo que es un momento de aprendizaje para todos.
Podemos sintetizar lo anterior en 4 características centrales, que funcionan como pilares a la hora de hablar de Liderazgo. Las llamamos las 4C del Liderazgo: Credibilidad, Confianza, Comunicación y Cercanía. Sin esas 4C será imposible construir ningún tipo de liderazgo, ni presencial, ni virtual, y mucho menos en crisis.
Ahora bien: qué hace un líder en una crisis que virtualiza su gestión (en crisis)? En este artículo hemos condensado 10 de las principales responsabilidades que un líder debe tener presente en esta virtualización cuasi obligada de su gestión.
1. ESTÁR CERCA: En las crisis y con el trabajo a distancia las primeras emociones que aparecen son miedo, aislamiento y soledad. Por lo tanto, el equipo necesita que el líder esté DISPONIBLE, sea VISIBLE y AUTÉNTICO. Ejercitar el Liderazgo Situacional (si, el de Hersey y Blanchard, de los años 70s) es una de las formas para poder adecuar el estilo al de cada integrante del equipo. Por ejemplo, un llamado a la mañana y otro al finalizar la jornada (si es muy emocional, probablemente lo necesite más seguido), sin que se sienta como control o micro management, da la sensación de cercanía. Comuníquese de manera que se involucre y aclare las razones subyacentes a sus comunicaciones
2. DAR EL EJEMPLO: Liderar con el ejemplo en formato presencial es mucho más fácil que liderar con el ejemplo en formato virtual. Virtualmente, y mucho más en una crisis, el líder es quien debe marcar el ritmo del trabajo en equipo, estar a tiempo, esforzarse en comunicar (virtualmente) de manera efectiva, mostrar compromiso y sentido de pertenencia. Los ojos del equipo van a estar puestos sobre usted. Liderar con el ejemplo es la única forma de hacerlo.
3. COMUNICAR: La comunicación siempre es importante en los equipos. En el liderazgo virtual adquiere una dimensión aún más grande, y en momentos de crisis mucho mayor. Es la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto, más allá que la estrategia sea excelente. Como primera acción, usted debe identificar los mejores CANALES para comunicar, la frecuencia y el contenido de lo que quiere comunicar y el público al que se quiere dirigir. Es importante tener muy presente que en estos momentos (hablando de estar cerca) la comunicación tiene que ser con cámara, para que lo vean y para que usted pueda ver los gestos de los participantes. Puede también usar las llamadas telefónicas para situaciones que ameriten hablar de algunas temáticas en privado.
4. BRINDAR INFORMACIÓN: Lo que las personas no sabemos, el cerebro lo inventa, porque necesita certezas. Un buen líder tiene que dar la información justa pero necesaria para que el colaborador pueda teletrabajar tranquilo. Por supuesto que además debe asegurarse el disponibilizar las herramientas técnicas para que el equipo pueda trabajar tranquilo. Virtualizar el espacio del trabajador es responsabilidad del área de IT, pero desarrollar las capacidades para que lo pueda hacer bien es responsabilidad del líder. Por otra parte, brindar información real y objetiva es muy necesaria en tiempos de crisis, donde las redes, los grupos de wp y los rumores corren de manera muy rápida.
5. PLANIFICAR OBJETIVOS: Es necesario que el líder conozca con bastante precisión las tareas del equipo para poder planificar y consensuar objetivos de trabajo realistas con él. También fijar y hacer seguimiento de objetivos diarios o semanales, siendo claro y preciso del por qué, para qué y el cuándo de cada objetivo. Y cuidar el realizar seguimiento sin caer en micromanagement, como lo mencionáramos anteriormente. La forma de realizar el seguimiento depende de las características de cada persona. Por eso lo importante es conocer a cada uno y adaptar el estilo de liderazgo. Los líderes necesitan ser sensibles en esta planificación. No es lo mismo planificar y realizar seguimiento en cualquier otro momento, que hacerlo hoy. Hay que estar atentos a cuestiones como, a tu colaborador le cuesta teletrabajar?, necesita ayuda con su agenda? Puede tener más de una reunión al día?
6. DAR FEED BACK CONSTANTE: Finalizado o durante el objetivo, el líder debe brindar feed back CONSTRUCTIVO y constante. Explicar qué se hizo bien, que no se hizo bien, diferenciando aptitud de actitud y consensuar un plan de acción para seguir mejorando. Lo que se brinda en estos momentos no es información de performance, es algo a menor plazo. Siempre PREGUNTAR, y recordar que “se felicita en público y se corrige en privado”
7. DELEGAR: No todas las tareas son delegables y en momento de crisis no se puede experimentar. Delegue aquellas cosas que sean fáciles de chequear y asegúrese que el colaborador tiene o está desarrollando las capacidades y jamás revoque una delegación. Los teletrabajadores más productivos están listos para que les deleguen y los involucren en otros proyectos. Para algunas personas, este es un tiempo de desafío, aprendizaje y crecimiento. Es importante que el líder use este momento para “chequear” quiénes están listos para otro nivel y para capacitar a los equipos.
8. SER POSITIVO: trasmitir confianza y optimismo. Estamos bombardeados de noticias negativas. Cada vez que el equipo de gobierno va a dar una conferencia de prensa, la música del informativo se vuelve tensa y misteriosa. Con la incertidumbre aparece el miedo, provocándonos un bloqueo. Ahí es cuando el cerebro instintivo (el reptiliano, el más viejo) entra en funcionamiento y activa los mecanismos de supervivencia. Toma las riendas de la situación y mantiene a raya al neocortex (el más nuevo, el cerebro racional), a la voluntad y la capacidad de análisis (el intelecto). Estas son reacciones normales, de huida o de ataque.
La situación de miedo se reproduce igual en estas situaciones. El neuromanagement explica así el funcionamiento del circuito del miedo: ante el estímulo, la razón nos abandona (neocortex) y el sistema emocional (límbico) recibe la información y toma el control del cerebro, invadiendo la corteza prefrontal, que es la encargada de las funciones operativas. Lo que pasa luego es que las personas desorganizan su conducta, pierden imaginación, lo que evidentemente desciende enormemente la motivación. Si a estas situaciones las vivenciamos como oportunidades y no como amenazas, se activa en nuestro cerebro el circuito responsable de la motivación que abre a procesos nuevos, creativos. Al aceptar (activamente) la incertidumbre, podemos poner en marcha nuestro liderazgo.
9. IMAGINAR EL FUTURO: Es necesario re imaginar el negocio en un mundo posterior a la crisis. Hemos visto en algunos países las terribles consecuencias de perder una o dos semanas antes de tomar medidas. Durante las crisis las respuestas de los líderes deben ser rápidas. Ya hemos dicho que la primera víctima de una crisis es la imaginación.
Los líderes deben pensar en múltiples escenarios con diferentes tiempos y deben asegurarse que los equipos miren hacia adelante. El enfoque a corto plazo debe complementarse mirando hacia el futuro y anticipando lo que viene después, para evitar estar en modo reactivo de forma permanente. Para ello, necesitará soluciones imaginativas. Hay ventajas en la adversidad
10. SOPLAR LAS BRASAS: el coach argentino Leonardo Wolk, en su libro “El arte de soplar brasas”, escribe: “…Muchas veces observo como un fuego sagrado, ojos que se iluminan como brasas de ilusión. Y pienso: eso no se perdió; está! Casi apagado pero está. El conocimiento, la pasión, aún perduran”….
El rol del líder, es soplar esa brasa, ese fuego sagrado, para mantenerlo encendido. Y para que pueda hacer esto, lo primero que tiene que trabajar es en su propio fuego interior. Por eso es importante “cuidar al cuidador”. El líder tiene que estar bien para él, para su familia y para su equipo, tiene que aprender a gestionar sus propias emociones. Mindfulness, apps de meditación (meditopia; omvana, etc), sitios web (www.theholisticconcept.es, etc), practicar la respiración, hacer deporte o iniciar o reiniciar viejos hobbies, todo eso es válido a la hora de gestionar las propias emociones y poder estar atento a las emociones mías y a las de las personas de mi equipo Nadie podía imaginar hasta qué punto el año 20 20 se convertiría en una de las crisis más agudas de la historia económica, política y social del mundo entero en las últimas décadas. Esta crisis dibujará un escenario absolutamente diferente en el mundo, en el mundo del trabajo y en la gestión humana en las organizaciones.
Antoine de Saint Exupery decía que “el hombre se descubre cuando se mide contra un obstáculo”. De nosotros depende qué hacer con los obstáculos. Podemos construir o podemos quedarnos sobre los escombros.
Siempre hay oportunidad en las crisis. Los invito a seguir construyendo.
