“Si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, gastaría los primeros 55 minutos para determinar la pregunta apropiada, porque una vez supiera la pregunta correcta, podría resolver el problema en menos de cinco minutos". (ALBERT EINSTEIN)
El regreso a esta “nueva realidad” (y no “nueva normalidad, término con el que no concuerdo) está siendo un regreso diferente. Porque difícilmente algo podrá ser como antes, sea cual sea el lugar del mundo desde donde usted está leyendo este artículo.
Las personas estamos viviendo el mayor experimento de aprendizaje colectivo conocido hasta el momento. De hecho, por momentos, esto se parece a una mala película de ciencia ficción, o a un capítulo de la seria Black Mirror. Todos, sin excepción (y ojalá sea así), regresaremos habiendo aprendido algo nuevo, habiendo hecho algo por primera vez.
Todo lo que veníamos leyendo acerca del mundo VUCA, el Universo RUPT, la revolución tecnológica… se hizo realidad con la irrupción de la pandemia. Ninguno de nosotros sabe realmente qué pasará con esta nueva realidad. Porque si bien en Uruguay la pandemia parece estar controlada, con cada foco que aparece se vuelve a poner en juego la estabilidad del mundo del trabajo. Es decir, no queda claro todavía qué secuelas dejará y por cuanto tiempo. Pero todo parece indicar que esa “nueva realidad” nos empuja inexorablemente hacia una nueva forma de trabajar, de gestionar y de liderar.
El COVID 19 ha hecho más visibles a los líderes e impulsado al desarrollo de competencias soft. Una de esas competencias, es la de impulsar un hablar generador, con foco no tanto en la respuesta sino en la pregunta correcta. Las conversaciones que seamos capaces de construir serán fundamentales en las relaciones que establezcamos y en los resultados que obtengamos. La competencia conversacional se desarrolla y es la base de, entre otras, del liderazgo.
Liderar entonces, en este nuevo contexto, refiere a desarrollar la habilidad de conversar, escuchar, apoyar, empatizar, impulsar, y por supuesto, gestionar emociones. Porque, si algo trajo esta crisis, es poner realmente y más allá de lindos slogans A LA PERSONA EN EL CENTRO.
Las “preguntas poderosas”
Entre otros aportes, el coaching ontológico nos presenta una herramienta muy útil a la hora de desarrollar nuestras competencias conversacionales: las preguntas poderosas.
Una pregunta poderosa puede definirse[2] como aquella que refleja un alto nivel de atención hacia lo que expresa el otro, así como un alto entendimiento de sus perspectivas. Las preguntas poderosas se orientan hacia el futuro, hacia la solución de un problema, a la realización de una acción, hacia el cumplimiento de una meta. Son positivas y útiles en su contexto.
Son poderosas porque tienen el poder de ser EFICACES, de llegar a resultados. Busca a que cada persona encuentre las respuestas por sí misma, y no porque alguien más se lo diga. El rol del líder es el de ayudar al desarrollo de las personas, y estas preguntas son una potente herramienta para lograrlo.
Resulta interesante cómo, a lo largo de la historia son muchos los ejemplos de personalidades que usaron preguntas poderosas para resolver situaciones o destrabar problemas. Por ejemplo, Arno Penzias, ganador del Premio Nobel, cuando se le preguntó cómo hizo para encontrar la solución al problema que estaba investigando[3], respondió, "me fui por la pregunta yugular“. Hace poco Penzias comentó en una conferencia "el cambio comienza con el individuo. Así que lo primero que hago cada mañana es preguntarme a mí mismo, '¿Por qué estoy firmemente convencido de lo que creo? "
Este tipo de preguntas suelen comenzar por «Cúal», «Qué», «Cómo» o «Quién» y tienen relación con el presente y el futuro. Por el contrario, las que comienzan con «Por qué» no tienen tanta fuerza ya que, incoscientemente se enfocan hacia el pasado y no promueven acciones. Es una pregunta mucho más poderosa ¿Cúal es la solución?, que ¿Por qué me ha pasado esto?. Si nos detenemos a analizarla, la primera promueve la proactividad y la segunda un tipo de análisis que no conlleva necesariamente una acción.
Además, las preguntas poderosas son preguntas abiertas. Una pregunta abierta (también llamadas pregunta libre) es una pregunta que permite obtener detalles más profundos en las respuestas, recabando información valiosa sobre el tema elegido. Las respuestas que se pueden recopilar contienen información más detallada y descriptiva. Esto a diferencia de las preguntas cerradas, las cuales brindan respuestas estrechas y limitadas (son las que se responden con un si, un no, etc.).
Cómo formular “preguntas poderosas”
“La esencia de la estrategia es básicamente decidir qué no vas a hacer” Michael Porter
Si bien enunciar la importancia de hacer las preguntas correctas parece sencillo, en la práctica muchos jefes no logran desarrollar su liderazgo justamente porque se centran más en buscar respuestas (creyendo tenerlas) que en hacer preguntas. Y esto nos pasa en la vida cotidiana sin que nos detengamos mucho a pensarlo, por lo que puede resultar más difícil aprender a realizarlas adecuadamente.
Las creencias, valores y pensamientos producen cambios en nuestro cerebro al activar neuronas y redes de neuronas que originan cambios en la conducta (pienso, siento y actúo). Así funciona el cerebro.
Tanto desde el correlato emocional como desde el fisiológico, el cerebro humano buscará mantener pensamientos y acciones rutinarias, que disminuyan el gasto de energía. Es decir, cuando los pensamientos ocurren de manera repetitiva se activan las mismas redes neuronales (con menor gasto energético). Las respuestas preconcebidas mantienen el nivel energético, en tanto no implican nuevas conexiones neuronales, mientras que la búsqueda de nuevas preguntas aumenta ese gasto. Un ejemplo de esto son las creencias limitantes; creencias que todos tenemos, y que bloquean acciones (por ejemplo, “soy malo para las matemáticas”, #nunca voy a aprender inglés”, etc., que terminan volviéndose como una profecía autocumplida).
Si serán poderosas las preguntas, que hace poco leí que en Alemania, algunas organizaciones tienen el cargo de Direktor Grundsatzfragen (por ejemplo Daimler, Bayer, Siemens o SAP), que puede traducirse algo así como Director de Preguntas Fundamentales. De hecho, hay compañías con departamentos enteros de Grundsatzfragen.
Hacer “preguntas poderosas” implica poner en marcha un engranaje que gasta más energía, y por eso es más sencillo seguir presuponiendo o tener las respuestas justas, en lugar de preguntar. Podríamos decir entonces que en la medida en que nuestro cerebro no se haga preguntas poderosas (no cualquier pregunta), ese tipo de conducta inconsciente va a reforzarse, lo que aleja al jefe cada vez más del rol de líder.
Volviendo a cómo formular preguntas poderosas, se busca que la estructura de cada pregunta se enfoque en la solución (y no en el problema). El problema en sí no forma parte de la solución; por eso la pregunta poderosa busca disparar alternativas de respuesta.
Las preguntas poderosas entonces se orientan hacia el futuro, tienen que promover un cambio, propiciando nuevas respuestas o soluciones, y tienen que estar orientadas a una acción (si no quedan como una expresión de deseo, pero no provocan cambios).
La clave de las preguntas poderosas reside además en realizarlas en su dosis justa.
Michael Bungay[4] recomienda realizar estas 7 preguntas para empezar a ejercitar el arte de saber hacer “preguntas poderosas”.
1. La pregunta inicial. Algo tan sencillo como “¿qué tienes en tu mente?”. Es una pregunta introductoria para hablar del tema más relevante.
2. La pregunta del miedo. “¿Y qué más?”. Una pregunta que permite ampliar a información sobre el tema en cuestión.
3. La pregunta de la atención. “¿Cuál es realmente tu reto?”. Una pregunta muy útil para enfocar y delimitar bien el tema para trabajar.
4. La pregunta fundamental. “¿Qué quieres?”. Conviene definir claramente qué es lo que quiere la persona en cuestión.
5. La pregunta perezosa. “¿Cómo puedo ayudarte?”. Se trata de averiguar de qué forma podemos ayudar a la persona en cuestión
6. La pregunta estratégica. “Si vas a decir que sí a esto, ¿a qué vas a decir que no?”.
7. La pregunta del aprendizaje. “¿Qué ha sido lo más útil para ti?”. Tiene que ver con el aprendizaje, con descubrir y resaltar aquello que merece ser recordado.
Las personas que logran desarrollar sus competencias conversaciones tienen impactos positivos no solamente sobre su liderazgo sino también en su vida personal. Saber preguntar es un ejercicio cotidiano, cambiando rutinas y creando otras que permitan al cerebro admitir otra forma de ver y procesar la realidad.
Hablar menos, escuchar más y hacer las preguntas correctas ( y atender abiertamente a las respuestas) mejorará mucho la calidad de las conversaciones, de los resultados y del liderazgo. El propio Michael Bungay recomienda “Sé más curioso y habla y aconseja… un poco menos”[5].
Esta pandemia nos ha dejado varios aprendizajes y oportunidades. Uno de ellos es que el líder más valorado en estos momentos es el líder cercano, empático y que tiene el foco en el desarrollo de las personas de su equipo (lo que le permitirá el desarrollo del negocio).
La habilidad conversacional es la base de este estilo de liderazgo, y el saber preguntar (con preguntas poderosas), la herramienta por excelencia para lograr el propósito del líder.
REFERENCIAS
[1] Black Mirror es una serie de televisión británica de ciencia ficción creada por Charlie Brooker y producida por Zeppotron para Endemol
[2] Definición de ICF (International Coach Federation)
[3] Arno Allan Penzias es un físico alemán nacionalizado estadounidense. Penzias ganó en 1978 el Premio Nobel de Física, junto con Robert Woodrow Wilson, por su descubrimiento en 1964 de la radiación cósmica de fondo de microondas o CMB
[4] Escritor estadounidense autor de libros como “The Coachig Habit”
[5] El Habito Del Coaching (The Coaching Habit) Michael Bungay Stanier
Artículo publicado en Profesionales y Empresas de CADE. Julio 2020
