La gestión del conflicto como un factor de prevención ante la ocurrencia de situaciones de Acoso Moral

En la práctica cotidiana de las organizaciones y según su forma de hacer y de gestionar, hemos podido observar, por un lado, la dificultad para identificar posibles conflictos que afectan el clima de trabajo, las relaciones, la motivación de sus colaboradores y por ende la productividad. Por otro lado, cuando se lo identifica, se asume una postura de negación u ocultamiento de los conflictos, aún cuando los equipos y colectivos que la conforman hacen síntoma.

Algunos de los síntomas que se pueden evidenciar como, por ejemplo, el índice de rotación, las dificultades interáreas, los problemas vinculares, el rechazo a realizar intercambio en los equipos en la búsqueda de soluciones, el compromiso descendido, colaboradores desmotivados, percepción de inequidad, etc., afloran cuando no hemos logrado identificar y atender al conflicto.

¿Una situación de acoso moral constituye un conflicto?

En este punto encontramos dos posturas diferentes, H. Leymann [1] quien considera que el acoso moral es la resultante de un conflicto profesional mal resuelto, y Marie France Irigoyen [2], quien afirma que, si hay acoso moral es debido a que no se ha conseguido establecer un conflicto.

En esta misma línea, el conflicto permite verbalizar, nombrar, y expresar dentro de una relación de simetría, donde al aceptar el conflicto con el otro, reconocemos su existencia como un interlocutor válido. Por el contrario, en el caso del acoso moral se oculta lo no verbalizado, no se establece en una relación simétrica, sino en una relación de dominación, en la cual quien porta el rol de dominante, busca e intenta someter al otro. Siempre, una situación de acoso va a ir precedida de una dominación psicológica por parte del agresor, quien desestima a la persona que es sujeto de su agresión no considerándolo un interlocutor válido. De esta forma se afecta la posibilidad de la construcción de un espacio de disenso, de expresar diferentes posturas y buscar caminos alternativos.

Las virtudes de reconocer y gestionar el conflicto como una acción de prevención

Por más que las situaciones de conflicto en las organizaciones puedan ser dolorosas y acarrear costos ocultos, permiten a su vez, si son bien gestionadas, generar cambios. Es decir, el conflicto emerge cuando determinadas formas de hacer, de gestionar y/o de relacionarse, han dejado de ser funcionales respecto a los objetivos actuales.

El conflicto es el camino para renovar, ya que en su origen subyace una necesidad de cambio y deben destruirse antiguas forma de funcionamiento, viejos paradigmas, para generar otros que respondan a las nuevas necesidades planteadas por las partes. Habilita también, a modificar las alianzas, a expresar la complejidad de las relaciones y sobre todo a aportar soluciones nuevas e innovadoras.

Además, habilita la participación, siempre y cuando se gestione dentro de un marco que promueva y regule el intercambio con un propósito claramente definido y compartido.

No obstante, los diferentes mecanismos del conflicto no se reducen pura y exclusivamente a aquello que “se dice”, sino que conlleva en sí mismo una búsqueda que está relacionada con la identidad de cada uno de los involucrados, en el sentido de que solemos buscar el reconocimiento y la aceptación de nuestra contraparte.

Este tipo de situaciones conflictivas dentro del ámbito organizacional puede llevar a que se formen diferentes grupos que opten por una u otra posición, y con ello, que el conflicto avance y se amplíe con la aparición de nuevos aliados.

Si esta situación avanza y no se gestiona a través de la mediación, de visualizar y atender los diferentes intereses que subyacen al conflicto, y, sobre todo, de comprender el propósito del mismo, puede suceder que se enquisten y continúen su evolución. En estos casos es posible avanzar en la promoción de ambientes laborales que puedan favorecer la generación de situaciones de acoso moral.

¿Qué es el Acoso Moral? en la definición de H. Leymann, es “una forma de violencia psicológica que tiene lugar en el ámbito laboral y es susceptible de ser manifiesta a través de muy diversas conductas, cometidas sobre una persona de forma sistemática y durante un tiempo prolongado (Leymann, 1996; Martín-Daza et al., 1998).

Siguiendo esta definición y como decíamos anteriormente, dada la característica de la existencia de una relación asimétrica entre las partes en la situación de acoso, la figura del acosador no buscará llegar a la construcción de un conflicto abierto que conlleve a la exposición y al debate. Sino que, por el contrario, actuará de tal forma que ponga en evidencia el no reconocimiento del otro, de invalidarlo y buscar destruirlo.

Un caso

Recuerdo el caso en un cliente, donde se había identificado por parte de gestión humana, una dificultad en la relación colaborador/supervisor, ambas partes no lograban mantener una comunicación clara y explícita, afectando así los resultados del trabajo.

El estilo de gestión del Supervisor era un estilo marcadamente jerárquico, basado en valores como el esfuerzo, el sacrificio y el compromiso para lograr cumplir con las responsabilidades encomendadas. Cada una de las partes en conflicto le asignaba un sentido determinado al esfuerzo, al sacrificio y al cumplir desde su propio marco de referencia. La subjetividad estaba presente. 

A partir de allí, y al avanzar el deterioro de la relación, ya no solo la formal, sino la relación entre las personas implicadas, se instaló una percepción por parte del colaborador de que su Supervisor estaba ejerciendo acoso sobre él. Realizó las pertinentes denuncias que derivaron en investigaciones administrativas, y que involucraron a diferentes actores. A partir de ellas, se arribó a la conclusión de que las situaciones generadas no constituían en sí mismas una situación de acoso moral, sino que existía una clara dificultad en la forma de comunicar y de actuar al momento de gestionar al equipo por parte del Supervisor.

El estilo de gestión era el mismo para con todo el equipo, sin embargo, uno de ellos lo percibió como una situación de acoso; de allí la importancia de atender la percepción de los involucrados, la forma de ver y sentir cada situación, aspectos que incidirán en el comportamiento y en las relaciones.

Como medida de abordaje, se estableció un plan de trabajo y seguimiento para cada uno de los involucrados con la finalidad de reestablecer una comunicación clara entre ambos, con un propósito definido (para qué hacemos lo que hacemos), factor que da el sentido a la acción que se emprende.

En este caso hubo conflicto, no acoso.

Qué es lo que parece acoso, pero no es.

El ejemplo que venimos de mencionar, los malentendidos y errores de gestión de personal.

Las dificultades que presentan algunos jefes, encargados, supervisores, gerentes, etc., para afrontar los problemas y formular aquello que no funciona, lo que los/las lleva a manipular a sus colaboradores en función de lo que él/ella entiende o creen. Los problemas de comunicación, de respetar la vulnerabilidad pasajera del otro o su reactividad.

Estos comportamientos pueden resultar desagradables, frustrantes y desmotivadores, pero no hay una intencionalidad explicita de dañar como en el caso del acoso moral. Igualmente, ello no exime la responsabilidad de la organización de intervenir y atender estos comportamientos con la finalidad de cambiarlos y promover así un estilo de gestión más saludable.

Determinado número de situaciones, que posteriormente derivan en situaciones de acoso no son al principio más que malos entendidos y errores en la gestión, que degeneran al no ser resueltos en su momento.

¿En qué variables trabajar para prevenir la ocurrencia de situaciones de acoso?

Ya que las variables que inciden en este tipo de situaciones son numerosas (contexto, factores individuales, colectivos, cultura organizacional, etc., y que la lista no es exhaustiva, les dejamos este cuadro a modo indicativo