La pandemia ha puesto en escena un sindrome que no es nuevo, pero que sin duda la emergencia sanitaria está potenciando. Sin embargo, parecería ser que el SINDROME DE BURNOUT se ha popularizado tanto, que todos sentimos que lo estamos cursando o que lo hemos tenido en algún momento. Casi a diario leo en las redes o escucho comentarios del tipo "ah, entonces yo tuve Burnout" (como si fuera una gripe o un dolor de muelas fuerte.) Esta "popularización" del BO hace que de alguna manera se le reste importancia a una patología que es extremadamente grave, y que - como líderes de las organizaciones, como profesionales de Gestión de Personas, o como personas individuales - requiere que aprendamos el desarrollo de estrategias de afrontamiento y de prevención de manera urgente.
¿Qué es el Síndrome de Burnout?
Desde hace años, el agotamiento ha sido reconocido como un riesgo ocupacional para diversas profesiones orientadas a las personas, como los servicios de saludo o de cuidados, la educación o la atención médica. Las relaciones que estas personas desarrollan con sus destinatarios necesitan un nivel sostenido e intenso de contacto personal y emocional. Aunque estas relaciones pueden ser gratificantes y hasta motivantes, también pueden ser bastante estresantes.
El BO se comenzó a estudiar a mediados de los años 70, es decir hace casi 50 años, pero todavía se sigue banalizando y hablando de esta patología de forma muy popular.
Pongamos algo de contexto. EL BO fue definido por primera vez por el psicoanalista Herbet J. Freudenberher (1974). Freudenberher trabajaba en una clínica para toxicómanos en Nueva York, cuando observó que al año de trabajar, una parte del personal voluntario sufría una importante pérdida de energía hasta llegar al agotamiento. En ese momento, lo definió como “síndrome de agotamiento o pérdida de energía, experimentado por los profesionales cuando se sienten sobrepasados por los problemas de los demás” … Y lo describió como "el resultado de excesivos esfuerzos para alcanzar alguna expectativa poco realista, impuesta por uno mismo o por los valores de la sociedad” El término QUEMARSE viene de la situación clínica de “estar quemado en drogas”. Posteriormente el tema es introducido en la psicología científica por Cristina Maslach y Susana Jckson. Se definió entonces como "Un síndrome de agotamiento emocional, despersonalización y reducido rendimiento que puede ocurrir entre individuos que desempeñan algún tipo de trabajo asistencial”.
Durante muchos años el síndrome se atribuyó a trabajos asistenciales (médicos, enfermero/as, maestro/as, etc). En 1995 se planteó que existen 2 enfoques principales: El más común y unánime que lo identifica como un stress específico de las profesiones asistenciales, al que se agrega el BO como forma de stress crónico, coincidente con las últimas fases del mismo. Desde esta definición, puede presentarse en profesiones asistenciales y en cualquier otra profesión.
En cualquiera de las dos acepciones, el BO se caracteriza por un pronunciado desgaste laboral tras varios años de trabajo. Pero no es un stress severo, como algunas personas piensan. Probablemente por eso mucha gente cree tener BO. El BO es entendido como una respuesta al estrés laboral cuando fallan las estrategias funcionales de afrontamiento habitualmente usadas por las personas y se comporta como variable mediadora en la relación estrés percibido – consecuencias. De alguna manera, es el fracaso en el afrontamiento al cansancio emocional proveniente del contacto con otras personas.
El BO tiene tres dimensiones clave que lo diferencias del stress severo y que ayudan en el diagnóstico diferencial. La importancia de este modelo tridimensional es que coloca claramente la experiencia de estrés individual dentro de un contexto social e involucra la concepción que la persona tiene de sí misma y de los demás.
2. DESPERSONALIZACIÓN (sentimientos de cinismo y desapego del trabajo). La dimensión del cinismo se llamó originalmente despersonalización (como una falta de interés hacia las personas, tratándose de ocupaciones de servicio), pero también se describió como actitudes negativas o inapropiadas hacia los clientes, irritabilidad, pérdida de idealismo y retraimiento. Para decirlo de manera sencilla, es la aparición de un tipo de conducta que rechaza a los clientes o a los usuarios, los culpabiliza de sus propios errores o sentimientos y burocratiza su relación con ellos, convirtiéndose estrictamente en un administrativo de asistencia. La despersonalización constituye una forma de defensa contra el cansancio emocional, de forma que el trabajador/a recurre a ella para disminuirlo (al disminuir su implicación personal). La DESPERSONALIZACIÓN onstituye el elemento clave del diagnóstico de Burnout, ya qu el cansancio emocional y la falta de realización personal, pueden encontrarse asociados a otro tipo de síndrome.
3. SENSACIÓN DE INEFICIENCIA Y FALTA DE REALIZACIÓN. La dimensión de ineficiencia se llamó originalmente "realización personal reducida" y también se describió como productividad o capacidad reducida, baja moral e incapacidad para afrontar la situación. La persona pierde la motivación o interés por su propio trabajo y se aisla, o comienza a sentir que no tiene las competencias necesarias para su realización. Se muestra incapaz para mantener su productividad, y evita las relaciones interpersonales y profesionales, con un descenso muy marcado de la autoestima.
En términos de resultados, el BO se ha asociado con frecuencia con diversas formas de reacciones negativas, incluidas la insatisfacción en el trabajo, la baja en el compromiso, el ausentismo, la intención de dejar el trabajo y la rotación. Para las personas que se quedan en el trabajo, el síndrome lleva a una menor productividad y a una menor calidad del trabajo.
El BO es "contagioso": la importancia del grupo en el trabajo
Las personas que están experimentando BO pueden tener un impacto negativo en sus compañeros de trabajo, tanto al provocar un mayor conflicto personal como al interrumpir las tareas laborales. Por eso se dice que puede ser "contagioso" y perpetuarse a través de las interacciones sociales en el trabajo. Está comprobado que aumenta en entornos laborales agresivos. Por eso, el BO debe considerarse como una característica de los grupos de trabajo y no simplemente como un síndrome individual.
Tiene un patrón complejo de relaciones con la salud, con una especie de cículo visioso en el que la mala salud contribuye al agotamiento y el agotamiento contribuye a la mala salud. De las tres dimensiones del BO , el agotamiento es la más cercana a una variable de estrés "común" y, por lo tanto, predice mejor los resultados de salud relacionados con el estrés que las otras dos dimensiones. El agotamiento se correlaciona típicamente con síntomas de estrés como dolores de cabeza, fatiga crónica, trastornos gastrointestinales, tensión muscular, hipertensión, episodios de resfriado / gripe y alteraciones del sueño. Estos correlatos fisiológicos reflejan los encontrados con otros índices de estrés prolongado.
Se ha descubierto que las variables del lugar de trabajo son más estresantes que otros factores y, por lo tanto, es más probable que perpetúen el BO. El exceso de trabajo, las largas jornadas, la escasez crónica de personal, un entorno agresivo y la falta de apoyo de los superiores, son algunas de estas variables. Por la complejidad de las instituciones de salud, su estilo de gestión y su cultura, la tasa de agotamiento entre sus trabajadores tiende a ser reportada en niveles moderados a altos, por lo que se identifica que el riesgo de agotamiento en la atención en este tipo de organizaciones es mayor que en la población trabajadora en general. En la situación actual de "desborde" en los niveles primarios de atención (dado por el aumento de casos de Covid 19 por la variante omicrón), la mala gestión se vuelve un campo fértil para el desarrollo de esta patología. No obstante ésto, la mala gestión puede darse en cualquier tipo de organización, por lo que ninguna esta libre de desarrollarla.
Ciclo del síndrome de burnout
En 1974, Freudenberger “empleó el concepto de BO para referirse al estado físico y mental de los jovenes voluntarios que trabajaban en la Free Clinic de Nueva York” (Martinez, 2010, p.3). Luego, en 1992, junto a Gail North, elabora este ciclo para describir el proceso de BO (Lalouschek, 2008) que consta de doce fases.
Es importante destacar que, aunque no necesariamente todos los procesos siguen este orden especifico ni tienen por qué manifestarse todos estos síntomas, este ciclo es una guía importante para entender el desarrollo del proceso del síndrome y su gravedad. Los cambios más evidentes para el entorno se visibilizan recién en Fase 8, donde en ocasiones la persona refleja pena, temor o actitudes apáticas que pueden estar ligadas a un sentimiento de descenso de la autoestima. La Fase 9 fase corresponde a la despersonalización, donde la persona "pierde contacto consigo mismo", pierde el sentido de sus necesidades, e incluso siente que la vida es rutinaria, se le vuelve difícil visualizar un futuro, privilegiando solo el presente. La Fase 10 fase es el vacío interior: como la persona no encuentra satisfacción en lo que hace y su autoestima se ve descendida, pueden verse alteradas las ingestas de alimentos (en más o en menos) o puede iniciar o incrementarse el uso de drogas o alcohol, debido al vacío que siente. La Fase 11 es la depresión, donde la persona se siente indiferente, sin esperanza, y básicamente la vida pierde sentido. Esta fase es la que generalmente lleva a un error en el diagnóstico, ya que suele tratársea como una depresión y no como la fase avanzada del proceso de quemarse. La Fase 12 –o sindrome de burnout propiamente dicho– se da cuando la persona sufre un "colapso mental o fisico" y se enferma visiblemente, en otros casos, puede tener pensamientos suicidas.
Stress Laboral vs. Burnout
Para aquellas personas que confunden el síndrome de BO con el stress laboral, compartimos algunas formas cotidianas de diferenciarlos:
ABORDAJES
Los costos personales y organizacionales del BO han dado lugar a propuestas de diversas estrategias de intervención. Algunas intentan tratarlo después de que ha ocurrido, mientras que otras ponen el foco en su prevención. (para nosotros y como en cualquier otra patología, la prevención debería estar siempre presente). Las intervenciones respecto de este síndrome pueden darse a nivel individual, de grupo de trabajo o de toda la organización. Lo más común que hemos identificado es que (erróneamente) el énfasis generalmente se pone en las estrategias individuales (más que en las grupales u organizativas), a pesar de la evidencia clara sobre la importancia de los factores organiazcionales o situacionales.
En el caso de las estrategias de intervención organizacional, el modelo de Winnubst (1993), resalta la importancia de la analizar la estructura, la cultura y el clima como variables clave en la etiología del síndrome. Las recomendaciones más comunes incluyen:
Estas estrategias impactan positivamente en las 3 dimensiones del BO (agotamiento abrumador, despersonalización y sensación de ineficiencia y falta de realización), minimizando su desarrollo y previniendo el avance del ciclo de BO. Las estrategias relacionadas con los patrones de trabajo, junto con las de recuperación (descanso, vida más saludable) tienen una relevancia directa para el componente de agotamiento del BO. Trabajar el propósito del trabajo, el sentimiento de equipo y de comunidad tendrá un impacto mayor sobre el cinismo. Y desarrollar en los líderes la escucha, la comprensión, el reconocimiento, el buen clima y buenos estilos de liderazgo, impactarán sobre el sentimiento de ineficacia.
Es urgente comprender la gravedad que tiene este síndrome y sus diferencias con el stress laboral, para poder diferenciarlo clínicamente y actuar específicamente. Y es importante comprender que la pandemia, con sus protocolos y su aislamiento físico ha elevado el riesgo de padecer BO. Pero es vital que entendamos que NO TODO AGOTAMIENTO ES BURNOUT, para poder prevenirlo e identificarlo en sus primeras fases.
Es importante que las organizaciones y las personas empiecen a hablar de esto seriamente, con base, pongan el tema en agenda y desarrollen estrategias para prevenirlo y afrontarlo.
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