La pandemia parece no dar tregua a las áreas de Gestión de Personas. Cuando empezando diciembre del 2021 en Uruguay pensamos que iba a venir un período de cierta “estabilidad”, la nueva variante de Covid 19 volvió a desafiarnos y a replantearnos estrategias y formas de hacer, en un mar de “constante incertidumbre”.
El 2021 ha sido el año de definir qué hacemos y cómo gestionamos el teletrabajo, de repensar y en varios casos reformular la cultura organizacional, y de poner foco en la salud (física y mental), en la motivación y en la confianza de nuestros colaboradores.
El clima de incertidumbre generado por la pandemia, por el trabajo remoto, el teletrabajo o por los modelos híbridos hace que temas como la comunicación, la confianza, la flexibilidad y el apoyo de los líderes a la autogestión de sus colaboradores sean fundamentales para afrontar los nuevos retos.
En nuestro artículo anterior hablamos del fenómeno de la “GRAN RENUNCIA”. Y si bien en América Latina el fenómeno aún no se ve con la misma fuerza, los cambios en el mundo del trabajo indican que, tarde o temprano, algo de esto va a llegar. Fundamentalmente (pero no exclusivamente) en las generaciones más jóvenes (la Z más marcadamente), son muchas las personas que dejan el trabajo sin tener otro en vista; simplemente se van. Muchas están cansadas y buscan inspiración, pertenencia, equilibrio vida personal – trabajo y un propósito que se una con su propósito de vida. Cuando no encuentran esto, simplemente se van.
A esta altura resulta incuestionable que, para este 2022, las áreas de Gestión de Personas deberán prestar especial atención a los aspectos más emocionales de los colaboradores, a su desarrollo y a la capacitación en gestión, especialmente de sus líderes. Los profesionales en Gestión de Personas tenemos una especial oportunidad para gestionar estas transformaciones, junto a la Dirección y al resto de los líderes, e impulsar los cambios necesarios para la búsqueda y definición del propósito del trabajo, de aquello que da sentido a la organización, más allá del negocio.
LOS CAMBIOS EN LAS ÁREAS DE GESTIóN DE PERSONAS
No hay dudas que las áreas de Gestión de Personas NECESITAN cambiar. El sólo hecho de los cambios (objetivables e innegables) en el mundo en general y en el mundo del trabajo en particular, hacen que haya que redefinir objetivos y formas de hacer.
Hace tiempo ya que el trabajo dejó de ser para las personas un sufrimiento, un castigo, una tortura, o una mera transacción donde se intercambian horas a cambio de un salario para cubrir las necesidades básicas. O hace tiempo que debería haber dejado de serlo. Es una realidad que pasamos gran parte de nuestra vida en el trabajo. Por eso, cada vez es más valorado que éste tenga un sentido, más allá del dinero.
Para poder visibilizar esos cambios, es interesante ver algunos números. Si bien no hemos identificado datos similares para Uruguay, un estudio de Manpower Group (1) señala que en Argentina, para 2021 y en adelante, el 73% de los líderes de RRHH ve a la salud y el bienestar de los empleados como la prioridad principal, seguida por la necesidad de crear nuevos modelos de trabajo (61%) y por la importancia de impulsar un mayor enfoque en la mejora de las habilidades, el aprendizaje y el desarrollo (38%). En el mismo estudio, se señala que en 2018 las empresas no proyectaban aumentar la plantilla de RRHH e incluso algunos la reducirían. Sin embargo, tan solo tres años después se identifica que las compañías invierten en tecnología para la gestión de los recursos humanos y contratan: las empresas que están acelerando su digitalización y automatización aumentan en un 25% su plantilla del área de Gestión de Personas.
Pero es importante señalar que los cambios no se dan solos o por inercia (o mejor dicho, sí se pueden dar solos, pero por lo general no nos llevan a dónde queremos o necesitamos ir). Es necesario crearlos, impulsarlos, gestionarlos y sostenerlos. Además de los líderes y las áreas de Gestión de Personas como protagonistas centrales, es necesario que las organizaciones logren identificar agentes de cambio para que estos cambios “cascadeen” hacia el resto de la organización y se internalicen.
LOS 10 ASPECTOS CLAVES EN GESTIÓN DE PERSONAS PARA EL 2022
Si tuviéramos que centrarnos en los aspectos clave vinculados a la GESTIÓN DE PERSONAS en este 2022, como una especie de mapa de ruta a tener en cuenta para navegar en este año, podríamos sugerir los siguientes puntos:
1. LÍDERES MÁS HUMANOS Y CON MEJOR COMUNICACIÓN
La descentralización y fragmentación que representa el trabajo remoto ha aportado a las compañías ciertas dosis de deshumanización. Los líderes deben desarrollr nuevas competencias que van mucho más allá del conocimiento de las herramientas digitales. Son competencias HUMANAS, referidas a las personas, como por ejemplo preocuparse por tener un profundo conocimiento de sus colaboradores, mantener una buena gestión de conflictos, desarrollar una buena comunicación, ser innovadores y creativos en la búsqueda de ideas y soluciones, poder logran una visión en común, y contagiar entusiasmo, de INSPIRAR.
"Los líderes de hoy en día siguen centrados en los números de su empresa, y no en las personas, lo cual es un error"… “Los mejores líderes no son autoritarios, sino que crean un sentido de esperanza y una misma visión entre sus empleados", afirma Richard Boyatzis. Y continúa diciendo “El buen jefe es aquel que se encuentra en sintonía con sus empleados, que no sustenta su poder en una jerarquía, ya que todo lo que ordena no necesita expresarlo porque él y sus empleados se encuentran en la misma longitud de onda, en la misma misión”.
La voz del líder siempre es de gran inspiración para los colaboradores y por eso es tan importante que se desarrolle un vínculo de cercanía y accesibilidad entre ambas partes. Cuando los líderes promueven el crecer juntos, las personas se sienten más cerca de su propósito y se comprometen con la organización.
2. LA GESTIÓN DEL TRABAJO REMOTO Y DE LOS MODELOS HÍBRIDOS: CONSTRUYENDO CONFIANZA
Aunque en Uruguay los cambios hasta ahora son lentos, cada vez son más las organizaciones que están apostando a la combinación de mundos virtuales y físicos, hacia lo que conocemos como modelos “híbridos” de trabajo.
El teletrabajo, el trabajo remoto o el coworking, son ejemplos de las nuevas fórmulas del mundo del trabajo. Lo que antes era la excepción ahora parece ser la norma. Incluso en otras partes del mundo estamos escuchando hablar del modelo hot desking que define una nueva idea del espacio de trabajo. Tiene la característica de que el colaborador deja de tener un escritorio fijo (cada día puede ubicarse en uno diferente). Los objetivos son la creación de un ambiente más flexible y colaborativo, y el fomento de una comunicación más fluida. Este concepto viene del “hot racking”, de la marina estadounidense, por la cual los marines comparten camas (literas) en función de la organización de los turnos. De hecho, la idea de hot surge porque cuando los marines se acuestan, la cama permanece caliente al acabar de abandonarla su anterior ocupante. En el caso de las organizaciones incluso, se pueden conocer cuáles son los escritorios disponibles gestionándolos desde una app, desde donde se reserva en función de lo que se necesite (2).
Estos cambios en las formas del mundo del trabajo requieren del despliegue de otras competencias de todos los integrantes, pero fundamentalmente de los líderes, acostumbrados en algunos casos al control que otorga la presencialidad. Y requiere, fundamentalmente, la construcción de CONFIANZA entre todos sus miembros.
Es imprescindible que los líderes confíen, pero también que sepan delegar, otorgar autonomía y empoderar a los colaboradores, para que puedan tomar más decisiones respecto de su trabajo. Este delegar y empoderar trae consigo que los colaboradores puedan organizarse y planificar mejor sus tiempos y ajustarlos más fácilmente a su vida personal, manteniendo su nivel de desempeño y el cumplimiento de sus metas.
Resulta casi imposible que estos cambios vuelvan atrás. Hoy ya no son una opción, sino en la mayoría de los casos se han convertido en el ÚNICO CAMINO POSIBLE.
3. RESKILLING Y UPSKILLING COMO PARTE DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
Según una investigación realizada por el Foro Económico Internacional (WEF) al 2025 se crearán más empleos que los que van a desaparecer. "Esto ha ocurrido en cada una de las revoluciones industriales", dice Vesselina Stefanova Ratcheva, investigadora del Centro para la Nueva Economía y Sociedad del WEF, en diálogo con BBC Mundo desde Ginebra (3).
Las áreas de Gestión de Personas deben estar en constante comunicación con los líderes, para conocer y poder gestionar las necesidades de nuevos talentos y profesiones a sus equipos, y así desarrollar las competencias que serán vitales para la competitividad futura de la empresa.
Para quienes no están familiarizados con los términos, RESKILLING surge del concepto de reciclaje profesional de los trabajadores, lo que hace inevitable que el trabajador adquiera competencias para desempeñar de forma correcta su trabajo, teniendo en cuenta los agentes tecnológicos que se hayan incluido en el proceso.
UPSKILLING, se puede traducir como "capacitación adicional": formar al trabajador en otras materias que le ayuden a desempeñar de forma más efectiva las tareas de su puesto de trabajo
Al activarse rutas de reskilling y upskilling como parte de los procesos de transformación, se reducirá la incertidumbre, se apostará a la empleabilidad y la organización estará más preparada para afrontar nuevos escenarios.
Estos conceptos, especialmente diseñados para esta nueva realidad, buscan que los colaboradores comprendan la importancia del rol que cumplen dentro de la organización y cuenten con más herramientas para poder adaptarse a nuevas responsabilidades e incluso a nuevos roles.
4. ENCONTRAR EL “ALMA” DE LAS ORGANIZACIONES: DEFINIENDO EL PROPÓSITO
Como decíamos más arriba, ya hace tiempo que no se ve la empresa como una máquina de hacer dinero, sino como una fuerza capaz de aportar impacto positivo a la comunidad.
La pandemia ha actuado como catarsis de esta visión para muchas organizaciones, y a muchas de ellas, ahora sus grupos de interés les exigen una conceptualización más social de su gestión.
Para ello, se requiere buscar la esencia de la organización, identificar y comprender su PROPÓSITO para dar sentido al trabajo y esfuerzo de todos sus integrantes.
Es imposible que las personas nos comprometamos con aquello en lo que no creemos, o que sentimos que no es bueno. Cuando los colaboradores sienten que su propósito de vida está en línea con el de la organización, muestran importantes incrementos en su desempeño, lo que a su vez fortalece el propósito organizacional.
Definir el propósito de la organización no es tarea fácil. Pero una vez que se logra y que se comunica, se convierte en una de las guías fundamentales para una buena gestión.
5. ENFOCARSE EN LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO
Ya hace tiempo que sabemos que el trabajo ya no es para toda la vida. Y que a las generaciones más jóvenes no les interesa ese concepto. Al contrario, generalmente lo que buscan es una buena experiencia (de trabajo) que les permita crecer y desarrollarse como profesionales y como personas.
Por ese motivo, un objetivo fundamental de las organizaciones es el de garantizar esa buena experiencia de los colaboradores en el lugar de trabajo. Y en este punto uno de los factores clave es que ellos logren alinear y desarrollar su propósito de vida personal con su actividad laboral.
En aquellas organizaciones identificadas como buenos lugares para trabajar, la experiencia del empleado es una prioridad, y han desarrollado programas y prácticas que fomentan la inspiración y el desarrollo personal de sus colaboradores, tanto dentro como fuera de la organización.
Durante años las organizaciones se han preocupado de conocer la experiencia de sus clientes. Llegó la hora de conocer la de los colaboradores, que son quienes sostienen esa buena experiencia de los clientes. De esta manera, cuidando de ambas, se crea un potente círculo virtuoso que sostiene e impulsa el cumplimiento de los objetivos del negocio.
6. RECONOCER, RECONOCER, RECONOCER
Hace muchos años, un jefe que tuve, ante mi reclamo de reconocimiento me dijo “no te voy a decir lo que haces bien, porque para eso te pago, para que lo hagas bien”. Han pasado muchos años desde ese día, pero se ve que me impactó tanto, que lo recuerdo hasta el día de hoy. Y si bien hablamos de muchos años atrás, algunos jefes siguen pensando lo mismo.
Uno de los aspectos centrales a la hora de hablar de generación de compromiso, es el RECONOCIMIENTO. Ninguno de nosotros se compromete con una organización que no conoce, en lo que no se siente cómodo, o de la que no recibe ningún reconocimiento.
Además, el incremento del home office y el trabajo remoto a causa de la pandemia ha hecho que el feedback y el reconocimiento sean imprescindibles para mejorar constantemente.
Cuando existe una buena comunicación entre las partes, el feedback forma parte de la conversación cotidiana. Dar feedback y reconocer el impacto que el trabajo de cada uno (por más simple que sea) tiene en la cadena de valor, mejora sustancialmente la experiencia del empleado de la que hablamos en el punto anterior. Mediante prácticas de reconocimiento, los colaboradores identifican el valor de hacer bien sus tareas y se sienten felices de hacerlo porque saben que su trabajo tiene impacto.
Si se sabe cómo usarlo, el feedback es una herramienta muy potente capaz de desarrollar habilidades, aumentar el desempeño y potenciar el crecimiento dentro de la organización.
El reconocimiento de los colaboradores debe ser una de las prioridades de la gestión de personas. Valorar y agradecer su esfuerzo cotidiano, la dedicación y el compromiso es un gran motor de inspiración. Diseñar programas de reconocimiento y fundamentalmente capacitar a los líderes para que ofrezcan feedback constante, son dos de las herramientas para crear una buena experiencia.
7. LA SALUD COMO PRIORIDAD: EL BIENESTAR DE LOS COLABORADORES
Un elevado porcentaje de la población padece síntomas de estrés, ansiedad, angustia, incapacidad de afrontar los problemas, dificultades para conciliar el sueño, etc.
Desde marzo de 2020, los problemas de salud mental aumentaron en todo el mundo a raíz de la pandemia, según datos de la Organización Mundial de la Salud. En ese informe se indicaba que, debido a este incremento, los servicios esenciales se habían paralizado en nueve de cada diez países. Otro estudio más reciente de la revista The Lancet señala que los casos de ansiedad y depresión a nivel mundial aumentaron en un 25% a nivel mundial durante la etapa de mayor incidencia de la pandemia. Y además, algunos estudios (4) indican que la mitad de los problemas de salud mental tiene relación con el trabajo.
Las organizaciones hoy (y específicamente los líderes) tienen muchas de las llaves para identificar y prevenir estas situaciones. El clima de trabajo de la organización, la cultura, la participación, la comunicación, y el estilo de gestión de sus líderes, inciden directamente en el incremento de los niveles de stress.
Conocer y estar atentos a cómo se sienten sus equipos (lo que implica desarrollar competencias mal llamadas “blandas”), es el primer paso para poder trabajar en estos temas. Pero además, ofrecer a los colaboradores ayuda para contar con atención psicológica (más allá de la que le provee su prestador de salud), apoyo de un profesional dentro de la organización (o tercerizado, pero que sea un servicio de la organización), procesos de coaching, mentoring, etc., permitirá disminuir la incidencia de estas patologías, además de generar identificación y compromiso en los colaboradores.
8. LA ANALITICA DE DATOS EN LA GESTIÓN DE PERSONAS: HACIA LA PEOPLE ANALYTICS
Parecería existir un divorcio histórico entre la gestión de las personas y la gestión de datos. Sin embargo, cada vez es mayor el uso que esta área puede hacer de los datos de sus colaboradores, con el fin de gestionar con mayor conocimiento de la realidad, y ya no con base a modelos externos o foráneos.
Dados los cambios en las áreas de Recursos Humanos, que pasaron de ser un 80% administrativas para hoy desarrollar casi en su totalidad tareas estratégicas y de gestión, es necesario contar con datos objetivos y en tiempo real para poder conocer, gestionar y hasta predecir escenarios.
Hasta ahora las acciones de Gestión de Personas se basaban en la intuición y la experiencia. La toma de decisiones basada en los datos cambia no solo la forma en la que se analiza la realidad, sino la forma en que se gestiona esa realidad (recolectar, vincular, analizar, hacer hipótesis, diagnosticar, predecir, etc).
Las áreas de Gestión de Personas disponen de información de valor, pero no siempre la han sabido sistematizar o utilizar mediante indicadores. El acceso y la explotación de los datos le permiten a las Áreas de Gestión de Personas analizar, buscar correlaciones e incluso predecir tendencias.
Para quienes quieran embarcarse en este mundo del Data Analytics, les sugerimos primero analizar el escenario actual en cuanto a de qué datos dispone la organización, dónde están, y a qué conclusiones les permiten llegar. Una vez realizado este relevamiento, se puede empezar a utilizar esa información con informes de gestión con base a indicadores básicos.
Datos como la pirámide etaria, grupos generacionales, perfiles de puesto, grado de siniestralidad, clima de trabajo, indicadores de satisfacción, experiencia del empleado, rotación, ausentismo, etc, son frecuentemente encontrados en las organizaciones. Aprender a gestionarlos permitirán desarrollar prácticas con base a la realidad de cada organización, a la vez que afianzar el rol de las áreas de Gestión de Personas en la organización.
9. EL METAVERSO EN GESTIóN DE PERSONAS
El METAVERSO se describe como una "ampliación" del mundo físico al virtual. Una ampliación que permitiría asistir a eventos y reuniones de manera online con una especie de avatar. Se trata de un espacio capaz de conectar la realidad física y la virtual.
La irrupción del Metaverso en la sociedad significa una revolución para nuestra vida social, pero también laboral. Según Sergi Ramo, CEO de groWZ Consultants (5) y experto en modelos de negocio híbridos, “las relaciones sociales, económicas y laborales van a dar un paso más con la introducción del Metaverso: este modelo va a permitir combinar la presencialidad “virtual” con las bondades de las relaciones online”.
Si bien el Metaverso en la Gestión de Personas parece tan lejano, ya existen en el mundo algunas organizaciones que están pensando en esta herramienta. Por ejemplo, Nawaiam, referente a nivel mundial en la gamificación del área de Recursos Humanos, desarrolla su nueva versión del videojuego en metaverso para evaluar perfiles y conductas de personas. Ahora quieren dar un paso más allá y desde hace unos meses trabaja junto a su equipo de Innovación y Tecnología -ubicado en España- en la inclusión del metaverso para crear procesos más ágiles y fiables.
Es importante empezar a incluir estos temas en la agenda de los líderes, ya que, bien utilizada, la tecnología es un aliado de la gestión en las organizaciones.
10. FILL THE BLANKS
En realidad no tenemos una sugerencia No. 10. Preferimos dejar este espacio para que cada uno de los profesionales de Gestión de Personas o los líderes de organizaciones que lean este artículo, piensen en sus principales desafíos y en las acciones que deberán ejecutar para poder cumplirlos.
Ya no queda duda que el mundo ha cambiado. Y que con eso, el mundo del trabajo ya no será el mismo, y muy probablemente seguirá cambiando de ahora en más.
Que este futuro del trabajo sea un BUEN FUTURO, depende de todos quienes hacemos a las organizaciones. No hay mucho más tiempo para esperar; los cambios siguen dándose muy rápidamente, y en cada líder está al responsabilidad para que estos cambios sean positivos para todos.
ARTÍCULOS CONSULTADOS
CITAS
1) “REINICIO DE LA REVOLUCIÓN DE LAS HABILIDADES: LAS 3Rs - RENOVAR, REAPRENDER, REORGANIZAR” https://www.manpowergroup.com.ar-9798-cc6209ec6f9f-nAOVl2p
2) Sea cual sea el modelo que la organización decida adoptar, siempre que exista trabajo remoto es importante recordar que en uruguay existe una ley que intenta dar un marco a la gestión del teletrabajo (Ley de Promoción y Regulación del Teletrabajo).
3) https://www.bbc.com/mundo/noticias-55224333
5) http://www.rrhhdigital.com/secciones/mercado-laboral/149443/Como-afecta-la-irrupcion-del-Metaverso-al-futuro-del-trabajo?target=_self
